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        “十四五”戰略規劃解讀 | 戰略管理與十四五規劃

        “十四五”戰略規劃解讀 | 戰略管理與十四五規劃

        • 分類:發展戰略
        • 作者:
        • 來源:北大縱橫
        • 發布時間:2020-04-27
        • 訪問量:33

        【概要描述】

        “十四五”戰略規劃解讀 | 戰略管理與十四五規劃

        【概要描述】

        • 分類:發展戰略
        • 作者:
        • 來源:北大縱橫
        • 發布時間:2020-04-27 15:10
        • 訪問量:33
        詳情

        戰略管理與十四五規劃

        北大縱橫高級副總裁 賈曉東

         

         

        一、戰略管理的前世今生

         

        (一)、戰略管理的發展歷程

        安索夫作為戰略管理的一代宗師,在安索夫1965年撰寫的《公司戰略》一書中他首次提出公司戰略概念、戰略管理概念、戰略規劃的系統理論、企業競爭優勢概念、以及把戰略管理與混亂環境聯系起來的權變理論。因此,管理學界把安索夫尊稱為戰略管理的鼻祖。邁克爾·波特作為二十世紀八十年代的戰略管理大師對中國早期從事戰略研究的人員影響很大,邁克爾·波特的三部經典著作《競爭戰略》、《競爭優勢》、《國家競爭優勢》被稱為競爭三部曲。邁克爾·波特提出了五力模型、三種競爭策略等非常經典實用的戰略工具模型,至今仍為戰略規劃工作者廣為采用。邁克爾·波特的三本著作可以作為很多戰略規劃人員的啟蒙教材。

        (二)、戰略管理涵蓋哪些內容,如何形成閉環

        戰略管理應涵蓋戰略規劃、戰略實施、戰略評價與控制。做任何事情要想形成閉環都必須包括PDCA的過程,即計劃、實施、反饋、改進。有些人認為戰略無用,就是因為制定了戰略但不實施,或實施了沒有評價和控制,不知道戰略實施效果,沒有進行戰略糾偏。就好比我們學生時代,不能只學習不考試,也不能考試之后不批卷不講卷,那樣我們永遠無法發現不足,擬補短板。

        (三)、什么是戰略規劃

        根據我二十多年的戰略研究和戰略規劃實踐工作,我認為可以從資源論、競爭論、業務論三個方面對戰略規劃進行定義。從資源論來講,戰略規劃就是要回答企業的資源如何配置和協同,發揮資源協同效應和資源的最大價值。從競爭論來講,戰略規劃就是要回答企業如何打造核心競爭力,讓企業的核心競爭力與行業關鍵成功因素相匹配。從業務論來講,戰略規劃就是要回答企業如何在使命、愿景的指引下確定公司的總體戰略、業務戰略、職能戰略,戰略的實施路徑是什么,企業應該做什么、如何做、何時做。

        (四)、中國企業戰略管理中常見的問題

        根據我為企業做戰略規劃的16年多咨詢經歷來看,很多企業存在以下戰略管理的問題。

        1.流浪漢現象:做企業忙碌、茫然、盲目,整日渾渾噩噩。 

        2.追星族現象:不斷追逐熱點行業,今年房地產、明年金融、后年人工智能。

        3.計劃代替戰略現象:年度工作計劃代替戰略規劃。

        4.戰術代替戰略現象:戰略規劃是取勢、明道、優術,用術代替道,必然降低了戰略的高度。

        5.個人意志代替戰略現象:很多企業還是皇帝制,領導一言堂,產生了個人意志代替公司戰略決策問題。

        6.不變應萬變現象:做事鴕鳥精神,面對危機無動于衷,歸根結底是惰性導致。

        7.航母情結現象:盲目做大、無序多元化,在打造航母的過程中耗盡了企業的資源,導致現金流耗盡,拖垮了企業。

        8.舊瓶裝新酒現象:無視外部環境和內部資源能力的變化,只是修改了戰略目標,一個新的五年戰略規劃就出爐了。

        9.趕鴨子上架現象:忽視了做企業是定戰略、搭班子、帶隊伍的過程。為了做項目而倉促上馬項目,沒有合格的人員儲備,造成趕鴨子上架的情況。

        10.見異思遷現象:這山望得那上高,沒有定力、浮躁。

        11.事后諸葛亮現象:事先不周密思考,謹慎行事,事后才進行反思。

        12.見樹不見林現象:考慮問題片面、偏激,非此即彼、非黑即白。

        (五)、戰略誤區——“十偽論”

        企業的戰略制定、實施過程中,不可避免的會面臨這樣那樣的反對聲音,這些論點的主要表現和對企業的危害如下表所示,我們應當避免落入這些陷阱。

         

        二、十四五規劃的程序

         

        (一)、十四五規劃的四個步驟

        企業的十四五規劃發展宗旨要對“八個明確”,“14個堅持”和“12個強國”等支撐事項做出具體安排。具體來講十四五規劃可以分為四個步驟:第一步為十三五戰略執行評估,第二步為國企改革轉型理論與內外部分析及標桿借鑒,第三步為“十四五”的發展方向與目標的制定,第四步為“十四五”規劃的實施舉措。通過以上四個步驟回答清楚企業十四五期間在哪里、去哪里、怎么去的三個問題。

        (二)、戰略規劃的21步法

        北大縱橫采用的戰略管理咨詢方法為企業戰略規劃的21步分析法。

        通過宏觀環境分析、現有業務初步分析、企業內部資源能力分析和新業務初步分析,并結合區域和產業發展規劃、利益相關者期望分析,完成對現有愿景、使命和戰略的審計,同時借鑒標桿企業的發展經驗,確認企業新的愿景、使命和關鍵戰略議題。

        通過預測各項業務的市場潛力、評估競爭激烈程度,確定各項業務的吸引力。同時對各項業務所需的資源能力進行充分分析以后,對發展新業務所需資源和能力差距做出判斷,結合各業務吸引力分析的成果一起,明確企業建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合。

        通過對目前和未來業務經營模式借鑒和分析,制定、評價和選擇各業務競爭戰略,據此在確定業務戰略的實現模式、設立戰略目標和財務目標、進行差距分析與競爭力建立計劃,最后完成職能戰略的制定工作。

           以下為戰略規劃21步法的詳細講解:

        第1步,進行宏觀環境分析,明確企業的機遇和風險。

        第2步,對現有業務初步分析,主要是對行業分析和市場分析。在行業分析過程中行業規模、行業增長性、行業產品或服務結構、行業競爭結構是四個必須分析的要素。

        第3步,企業內部資源能力分析,明確人、財、物、技術、市場等資源優勢,同時明確相關能力優勢。

        第4步,對新業務單元進行分析,通過對市場機會搜索、市場調查和市場定位等分析,構建新業務單元。并通過SWOT分析把企業內部競爭力與外部環境分析結合起來。

        第5步,作為國民生產生活體系中某個行業中的企業,企業的戰略規劃必須充分考慮國家對于行業的規劃以及內生發展和外延發展過程中的各種能力如何培養,思考企業如何不動增量、盤活存量、做大體量,實現收入規模的幾何基數倍增。

        第6步,充分考慮委省政府、市委市政府、國資委等政府管理部門,股東、社會公眾、合作伙伴、員工等各層面利益相關者的期望。

        第7步,通過以上幾個步驟,對企業現有的愿景、使命和戰略進行審計。

        第8步,對標桿企業發展開展戰略研究,標桿的選取可以是管理標桿、運營標桿、財務標桿,既可以是同行業的優秀企業也可以跨行業選擇借鑒,提煉行業關鍵成功因素,提出標桿企業對企業的借鑒意義。

        第9步,確定企業的愿景和使命,并擬定企業“十四五”規劃的框架。

        第10步,預測各項業務的市場潛力,以及預判“十四五”發展變化可能對行業造成的影響。

        第11步,評估各行業的競爭激烈程度,以及預判“十四五”競爭趨勢的變化。

        第12步,通過GE矩陣,在確定各項業務的產業吸引力,以及企業競爭力的基礎上,判斷各類業務所采用的業務戰略。

        第13步,提煉并研判各類業務所需要的關鍵資源能力。

        第14步,通過對行業競爭重要性與企業擁有程度兩個維度,對發展新業務所需的資源和能力差距進行分析。

        第15步,明確企業建立核心競爭優勢的戰略規劃和主要業務組合,對于當前產生穩定現金流的現金牛業務、明星業務和今后的種子業務做出明確的劃分和定位。

        第16步,業務經營模式借鑒與分析,特別是對盈利模式和競爭模式進行重點分析。

        第17步,制定、評價和選擇各業務競爭戰略,明確業務競爭的區域范圍、競爭的具體策略和競爭的戰略步驟及各階段的戰略重點。

        第18步,確定業務戰略實現模式,以實現戰略意圖為重點,將實施的重點環節分解到時間點上,將業務戰略的實施具體化。

        第19步,設立切實可行的戰略目標和財務目標,將戰略的表述詳細的量化。

        第20步,總體目標確定后,明晰核心競爭力提升方案。根據核心競爭力的表現形式和依附載體,制定增強的措施。

        第21步,制定戰略支撐體系框架,對集團管控與組織架構、資產經營與資本運營、財務管理、人力資源管理、企業文化、信息化管理、黨建工作等各個方面,提出后續提升強化思路。

        (三)、戰略如何落地實施

        戰略規劃之后的戰略實施至關重要,企業可以通過戰略目標分解、核心流程設計、權責體系再造、績效模式優化、激勵機制設計、企業教練制度來實現戰略落地。

        1.在戰略目標分解的過程中,我建議采用卡帕蘭的平衡計分卡方法,從財務、客戶體驗、內部運營、學習與成長這四個維度將公司戰略目標分解為重點工作,通過價值樹和魚骨圖的方法將重點工作分解為關鍵因素,將關鍵因素按照學習與成長、內部運營、客戶體驗、財務的層層遞進邏輯關系繪制成戰略地圖。

        2.核心流程設計就是要建立以客戶需求導向,執行任務為驅動,注重價值點控制,明確權責體系節點的流程體系。

        3.權責體系再造就是要以流程為核心,目標為導向,強化崗位角色,優化管控體系。管控體系的構建要回答三個問題,一、集團總部與下屬公司的定位問題,二、管控模式的選擇問題,三、管控手段問題,即集團公司與下屬公司在人、財、物、產、供、銷方面的權責利劃分。

        4.創新績效模式就是要關注執行過程,注重指標體系均衡,強化多向溝通,對績效執行效果進行調整控制。在企業戰略地圖的基礎上我們可以將關鍵因素轉化成可以考核的指標,明確部門的使命與職責,將指標落實到部門,最終形成到崗位的考核表。在績效指標形成的過程中除了基于戰略目標分解的KPI指標,還應有基于部門和崗位職責的GS指標,以及基于流程控制的流程指標。

        5.改革激勵機制就是要關注結果與成長,強調愿景激勵,激勵與績效銜接,注重短期激勵和長效激勵相結合,建立合理激勵措施。

        6.建立教練體制就是要造就卓越戰略執行系統與執行者,卓越執行者應具備的核心能力包括良好的執行心態、對執行的深刻理解、清晰的角色定位、執行工具駕御能力、熟練的流程操作。

         

        來源:北大縱橫

         

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        發布時間:2019-12-17 00:00:00

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